Представьте, что перед вами стоит цель предугадать эффективность и успех в работе сотрудников. Может быть, этому вас просит руководство, или необходимо составить какой-то план по результатам в конце периода. Как вы будете действовать? На какие показатели опираться?
А вот вам другой пример. При собеседовании соискателей часто спрашивают совершенно далекие от реальности вещи – любимые книги, композитора или знак зодиака (в жизни автора статьи случались все перечисленные случаи). Но мало кто при этом обращает внимание на hard skills будущего сотрудника и не строит коммуникацию с человеком, опираясь на характеристику его профессиональных компетенций. Тем не менее, именно компетенции – ключ к эффективности.
Компетентность – набор профессиональных и технических знаний сотрудника, его «подкованность» в отрасли, которой он занимается. Компетентность – это характеристика, которую можно выразить через поведение сотрудника. Вот так и появляются пресловутые компетенции.
Профессиональные компетенции – это набор знаний, умений, особенностей выстраивания взаимоотношений с коллегами и работы над собой и своими задачами, которые проявляются в поведении и предопределяют успешность в выполнении задач и закрытии целей.
Другими словами, это проявление себя как специалиста, которое можно зафиксировать, количественно оценить и проработать.
Предположим, при разговоре рекрутёр спрашивает у вас о навыках – даже не столько профессиональных, сколько поведенческих. Именно в передаче умений и знаний через поведение на рабочем месте и проявляется компетенция. Задают вопросы о тайм-менеджменте, умении выстраивать рабочие отношения, умение разбирать организационную структуру или следовать стратегии компании? Это компетенции. Рассмотрим на примере.
Бывало такое, что рекрутёр интересовался, насколько вы независимы в принятии решений и своих действиях?
ХХХ: А вот вас, скажем, нужно опекать по работе, или вы сами всё можете решить?
Вы: Да я сам могу, я автономный.
ХХХ: Отлично, вы приняты.
Автономность – это профессиональная компетенция. Она зависит от багажа опыта и знаний, а в конце периода вы или ваш руководитель может оценить независимость в выполнении задач.
Конечно. Прежде всего, компетенции могут отличаться в масштабах компании и делиться на:
В зависимости от того, какие знания и умения нужны для работы, скажем, для департамента маркетинга, они в равной мере должны проявляться у каждого сотрудника этого департамента. Это может быть компетенция «системное мышление». Для работы департамента продаж, например, важна компетенция «коммуникабельность».
Существует так называемая модель управленческих компетенций, где компетенции делятся на семь кластеров в зависимости от проявления лидерских качеств:
Если для вашей компании важно отслеживать внутренний рост сотрудников и формирование лидеров или «звезд» коллектива, эта модель поможет четко понять, на каком уровне развития качеств находятся коллеги. Оценивать компетенции по кластерам предлагается по категориям от A до D, где:
Кстати, а как вообще используются и оцениваются компетенции?
Итак, мы уже определились, что у нас должен быть список компетенций перед проведением оценки Performance Review. Представим, что он у нас есть, и теперь нам предстоит как-то задействовать эти компетенции в опроснике.
Вопросы для оценки работы сотрудника за период базируются на выбранных вами компетенциях. Для оценки одной компетенции вы можете использовать несколько вопросов, чтобы получить полную картину проявления умений в работе.
Чтобы компетенцию можно было как-то оценить, вопрос формулируется соответствующе. Для примера используем уже упомянутую компетенцию «Автономность», и предположим, что метод для проведения оценки – это метод 180 градусов. То есть, нам необходимо на основе компетенции «Автономность» составить два вопроса – сотруднику для самооценки и его линейному руководителю.
Вопрос сотруднику может звучать так:
Насколько самостоятельны вы были за прошедший период при принятии рабочих решений?
Вопрос же для менеджера прозвучит:
Насколько сотрудник Х был самостоятелен за прошедший период при принятии рабочих решений?
И сотрудник, и менеджер при оценке используют шкалу, которую им предложит автор оценивания. Обычно это простые шкалы от 1 до 5 (шкала Лайкерта), где 1 – это максимально негативная оценка, а 5 – максимально позитивная.
Если сотрудник оценил свою автономность в 5 баллов, а его менеджер – в 3 балла, суммарная оценка по компетенции «Автономность» равна 4. При использовании HRM-системы, автоматический подсчет покажет вам не только суммарные оценки, но и разницу между двумя мнениями – она отобразится в оценках и на графике, чтобы удобно было видеть, какие зоны роста прорабатывать с сотрудником в будущем.
Хороший вопрос, да? Ведь недостаточно просто сказать: нет, сотрудник не был самостоятелен, ему пришлось помогать, поэтому оценим-ка его потуги в 2 балла. Ведь впереди на заключительном этапе Performance Review нас ждет 1-on-1 с сотрудником, который увидит все оценки и обязательно спросит, почему же так случилось, ведь он делал и то, и это, и всё сам.
Поэтому принято не только составлять вопросы на основе компетенции, но и использовать при этом ее обозначение и индикаторы. Они необходимы, чтобы все стороны оценки правильно понимали суть компетенции.
Попробуем обозначить компетенцию «Автономность».
Это умение достигать результатов работы самостоятельно, без помощи коллег или менеджеров, разрабатывать план выполнения задачи и следовать ему без сторонней оценки и указаний. Способность действовать независимо и принимать решения, осознавая свою ответственность.
Позитивные индикаторы компетенции «Автономность» (если человек соответствует им, оценка будет выше):
Негативные индикаторы компетенции «Автономность» (если человек выполняет работу именно так, оценка будет ниже):
Вот мы и добрались до самого интересного. В зависимости от того, какие индикаторы срабатывают при оценке вашего сотрудника, и какие оценки у него выходят, вы можете понять, к какой категории ваш коллега принадлежит. Помните, мы писали выше о лидерских качествах? Так вот, существуют:
Профессиональные компетенции дадут вам не просто преимущество и объективность в оценке сотрудников, это еще и целый инструмент для скрининга коллектива, работы над рисками, моральными проблемами, зонами роста и развития, выращивания лидеров внутри команды и вариантов для повышения и перевода на более выгодные для сотрудника позиции.
Поэтому начните с малого – сформируйте список таких компетенций и хорошенько продумайте их индикаторы . А применение на практике не заставит себя ждать.
Пре-бординг предполагает собой промежуточный этап после подписания сотрудником предложения о работе, но еще до начала рабочего процесса.
Разберем, что такое абсентеизм, как он эволюционировал, и как предотвратить тенденцию отсутствия благодаря автоматизированным системам.
Быть лидером в HR-департаменте означает брать на себя большую ответственность, но подходите ли вы для этой задачи? Вот 10 ключевых качеств, необходимых для того, чтобы подавать пример.
Узнайте, как PeopleForce может помочь вашей компании.