12 ошибок, из-за которых вы не проведете качественный опрос вовлеченности персонала

Сегодня проводить качественные HR опросы, которые дают результаты и после которых можно что-то изменить в компании в лучшую сторону, умеют единицы. Проблем, связанных с анкетированием, много — от неумения составлять вопросы до непонимания, как анализировать итоги и что с ними делать дальше.

Мы собрали все самые частые ошибки из практики наших партнеров, клиентов, чтобы вы их никогда не допустили.

10 типичных ошибок в проведении опросов на вовлеченность персонала

№1. В вопросах много терминов, которые непонятны сотрудникам

Онбординг, офбординг, eNPS — это то, что понятно вам, как HRу, но абсолютно непонятно некоторым коллегам. Да им и не нужно знать эти термины. Они отпугивают и создают ситуацию, когда человек выбирает рандомный ответ, так как не понимает вопрос.

Как нужно

Лучше замените все профессиональные термины на привычные слова и фразы для общей массы сотрудников. Ничего, если вопросы покажутся вам слишком простыми в формулировке. Это лучше, так как понятнее по смыслу, что повышает шансы получить честные ответы, а не те, что ставят наугад.

№2. Анкета слишком длинная или короткая по объему

Когда человек раньше не проводил опросы или не был активным их участником, ему сложно сразу же разработать качественную анкету и понять, каким должен быть ее оптимальный объем. В этом вопросе важно не забывать о цели анкетирования и всегда держать фокус на том, что в итоге нужно получить и какие параметры исследовать. Иначе могут возникнуть проблемы со структурой, что дополнительно запутает участников опроса, или объемами (они либо не дадут оценить ситуацию объективно и эффективно, либо окажутся слишком большими и не интересными для сотрудников).

Не каждый захочет заполнять анкету из 30+ вопросов. Но и опросы из 5 запросов может не удовлетворить цель, с которой он проводится.

Как нужно

Необходимо разделить драйверы вовлеченности персонала по группам и исследовать последние. Это позволит и каждую категорию факторов подробнее изучить, и придерживаться нормальных объемов анкеты, и быстрее обработать результаты, продумать стратегию для изменения ситуации.

Оптимальное количество вопросов в опросе вовлеченности персонала — до 10. Идеальное время на прохождение анкеты — до 5 минут. Если дольше — в участников теряется концентрация и появляется желание побыстрее пройти опрос или не проходить его в следующий раз.

№3. В вопросе есть предвзятость, манипуляция 

Опросы вовлеченности персонала — тот случай, когда важно личное мнение каждого сотрудника, исходя из его опыта, даже если тот, по некоторым причинам, был не совсем удачным. И последнее, что нужно делать — это пытаться повлиять на это мнение через предвзятую формулировку вопроса, где вы уже пытаетесь смотивировать человека к определенному ответу.

Примеры таких вопросов:

• Правда ли в нашей компании отлично развита корпоративная культура?
• Отлично же, когда на ваш запрос отвечают не в течение дня, а в течение часа?
• Вам ведь приятно, когда рабочие будни хотят улучшить с помощью, например, таких опросов?

На такие наводящие вопросы сложно ответить не утвердительно. Кажется, что в таком случае потребуют серьезную аргументацию, каких-то объяснений, когда их не хочется предоставлять.

Как нужно

При формулировке вопросов важно забыть об эмоциональной составляющей и помнить, что цель опроса — узнать честные мнения сотрудников, чтобы понять реальную ситуацию с уровнем удовлетворенности персонала. Поэтому уберите всю предвзятость, и составьте нейтральные запросы, вроде таких:

• Как бы Вы оценили управленческие качества Вашего непосредственного руководителя?
• Есть ли у вас возможность расти в рамках вашей организации?
• Понятна ли Вам долгосрочная перспектива Вашей компании?

Подробнее узнать о вопросах, которые можно использовать в опросе, можно в нашем гайде «120 вопросов для оценки драйверов вовлеченности».

№4. Слишком много открытых вопросов

Может казаться, что открытые вопросы — идеальный инструмент, чтобы понять реальное состояние дел, но не всегда. Часто, в спешке, люди отвечают что угодно, лишь бы быстрее завершить процедуру. С одной стороны это плюс — вы без детального анализа видите не вовлеченного сотрудника (ведь вовлеченный даже при плохом настроении попросит перенести срок прохождения опроса, чтобы сделать это качественно), с другой — это затрудняет проработку результатов. А бывают те, кто использует такой инструмент для написания длинной, честной жалобы, что позволяет в точности понять настрой, личные ощущения сотрудника и предотвратить его уход или перемещение в группу «Скептиков».

В случае с удовлетворенным персоналом открытые вопросы работают хорошо и могут действительно помочь исправить какие-то недочеты. Только не забывайте, что анализировать такие ответы сложнее и дольше, самому придется собирать аналитику в один файл.

Как нужно

Попытайтесь сократить количество открытых вопросов. Постарайтесь соблюдать такое соотношение: 1 открытый запрос на 7 закрытых. И еще перед проведением опроса подумайте, будет ли у вас достаточно времени на анализ таких ответов, их оценку и учет при формировании плана действий. Если нет, то сформулируйте закрытые вопросы так, чтобы через ответы получить тот же результат, который мог бы быть в открытых.

Еще одна идея — предоставить возможность участникам поделиться впечатлениями, написать жалобы или пожелания в конце опроса в виде открытого вопроса.

№5. Двойные вопросы

В отечественных опросах вовлеченности персонала эта ошибка встречается все реже, но она есть. Ее суть в том, что в одном вопросе задают вопрос по 2 разных параметрам. Например:

• Насколько вы удовлетворены или недовольны выплатами по заработной плате и вашим нынешним местом работы? (сотрудника может удовлетворять уровень з/п, но не нравится место работы)
• Вам нравится офисное помещение, организация пространства и условия труда? (участнику может нравится только офисное помещение, но будут вопросы и недовольство к условиям труда, и он не знает, соглашаться ли с этим предложением или нет)
• Насколько вы оцениваете уровень развития корпоративной культуры и системы мотивации? (а что, если у компании с системой бенефитов все хорошо, а с корпоративной культурой не очень? как тогда отвечать?)

Участника заставляют метушиться, нервничать, так как кажется, будто это только ему непонятно, на какую из частей вопроса отвечать. В итоге он выбирает что-нибудь и в лучше случае оставляет комментарии по своему решению (если для этого есть возможность).

Как нужно

Даже если вам кажется, что вопросы очень похожи между собой и у них один посыл, не нужно их объединять. Лучше задать 2 отдельных, пусть и похожих, запроса и не заставлять участников лишний раз нервничать или отвечать невпопад, чем потом работать с неправильными результатами.

Возьмем первый вопрос из примера. Его можно разделить на 2 части:

• Насколько вы удовлетворены или недовольны выплатами по заработной плате?
• Насколько вы удовлетворены или недовольны вашим нынешним местом работы?

И никаких проблем, трудностей не будет.

№6. Все или 80% вопросов обязательные

Конечно, в любом опросе важен каждый голос для полноты результатов и их анализа. Но бывают ситуации (достаточно часто), когда можно обойтись без того, чтобы делать абсолютно все вопросы обязательными, особенно если их больше 10. Иначе участники либо закроют опрос и вовсе не пришлют ответы, либо выберут ответы рандомно, что искажает конечный результат и не даст никакого положительного результата.

Как нужно

Есть 2 оптимальных решения. Если вам принципиально важно, чтобы сотрудники ответили на все вопросы, проводите опросы в несколько этапов, разделив запросы по группам, сегментам. Если не хотите или не имеете возможности (по времени, затратам) проводить опрос несколько раз, то постарайтесь сократить количество вопросов и часть из них (менее приоритетных) сделайте не обязательными (то есть, чтобы без ответа на них можно было завершить прохождение опроса).

№7. Недостаточно вариантов ответа

В опросах часто проявляются якобы неочевидные (на самом деле, непривычные для HR-специалиста) вещи, которые сначала вызывают непонимание, а потом смущение. Например, в странах СНГ странно видеть в анкетах возле вопроса «какой у вас пол?» дополнительные варианты ответов, кроме привычных «мужской/женский», формата «не знаю/другое». С опросами вовлеченности бывает также. Есть категория вопросов, на которые человек реально не может уверенно ответить «да» или «нет» и ему очень важно, чтобы был вариант вроде «не знаю», «затрудняюсь ответить» или возможность дополнить свой утвердительный или отрицательный ответ каким-то поясняющим комментарием. Это очень влияет на итоги анкетирования и позволяет сформировать более точные результаты.

Как нужно

При составлении ответов отбросьте скептицизм (если он есть) и проанализируйте всю анкету как сотрудник, которому нужно ее пройти. Добавьте к вариантам ответов те, которые помогут честно сообщить «не знаю», «сложно ответить», «другой вариант» на вопросы, в которых человек не может быть объективным или компетентным. Особенно если спрашиваете пол. Да, может, вам действительно важно знать демографическую составляющую опроса, но некоторые люди настолько волнуются по поводу анонимности анкетирования, что наличие варианта «не важно», «не определено» является для них чем-то вроде меры предосторожности и помогает честно ответить на вопросы.

№8.  Непонятная формулировка вопроса

По неофициальным данным, около 63% респондентов не понимают формулировку вопроса и это влияет на правильность выводов. Всё дело в двухзначных вопросах (где ответ очень зависит от конкретного настроения человека, его внутреннего состояния в данный момент), использовании так называемых «абсолютных» запросов (вопросы со словами «всегда», «постоянно», «когда-либо», «все»), на которые невозможно ответить однозначно, и сложной формулировке предложений (когда даже без терминов человек не понимает, что у него спрашивают). Как итог — нерелевантный результат.

Как нужно

Важно формировать предложения так, чтобы они не вызывали дополнительных вопросов. Например, вместо «вы часто ссоритесь с коллегами на работе?» с ответами «да/нет» задать «как часто вы ссоритесь с коллегами» и дать варианты «1 раз в неделю/2-3 раза в неделю/3-4 раза в неделю/ежедневно/1 раз в месяц/редко». Потому что понимание выражений, подобных «часто», «иногда», у всех разное и субъективное, а вам нужны объективные и конкретные результаты.

№9. Сотрудники не понимают, зачем им проходить этот опрос

Они считают, что это какая-то вынужденная мера, которая отвлекает от выполнения прямых обязанностей. Это бесит, раздражает и точно не повышает уровень вовлеченности персонала. И тогда человек в лучшем случае проходит опрос быстро и как-нибудь, в худшем — игнорирует его.

Как нужно

Важно кроме самого опроса прислать небольшое мотивационно-объяснительное письмо. Объяснить, что это за анкета, зачем она нужна, какие бенефиты даст сотрудникам, в чем польза для них, какая выгода.

Идеально — если приглашение на опросы и мотивационное письмо пришлет руководитель компании. Это покажет, что он также включен в процесс, знает об анкете и тоже заинтересован в этом. Такое поведение вызывает триггер наследования и присоединения, и дополнительно мотивирует персонал.

№10. Не поставлена цель проведения опроса

Обычно такое случается, когда HR-менеджер не сильно вовлечен в бизнес процессы и не понимает как вовлеченность сотрудников может влиять на результаты и эффективность. Соответственно, у него нет понимания того, зачем проводить опросы, и делает он это только из-за просьбы начальства или чтобы просто узнать мнение персонала об уровне удовлетворенности, а это приводит к неправильному выбору драйверов и вопросов, по которым можно оценить результаты.

Как нужно

Перед составлением программы опроса, нужно понять, для чего его проводить. Есть цели, достичь которые с помощью 1-2 тестов не выйдет. А есть такие, для которых достаточно почитать отзывы о компании на DOU или в соцсетях.

Опросы вовлеченности показывают то, насколько лояльны сотрудники и готовы ли они рекомендовать компанию как лучшее место работы. Он также может показать проблемы в команде или процессах, демотивирующие факторы, но главная задача другая. Кстати, об этой цели важно указать в описании опроса, чтобы объяснить сотрудникам в чем смысл мероприятия и какие результаты вы пытаетесь получить, изучить.

Вам также может быть интересна статья: Топ-25 методов оценки персонала при приеме на работу

№11. Игнорирование сегментации результатов

Проводить опросы сразу среди разных категориях сотрудников — это хорошая идея. Но многие забывают, что результаты стоит рассматривать по разным сегментам. Потому что у руководителя факторы вовлеченности и мотивации одни, у технического персонала — совсем другие. В итоге вы получите результаты, с которыми ничего эффективного не сможете сделать, то есть зря потратите ресурсы.

Как нужно

Если в компании несколько категорий сотрудников, которых можно разделить на большие группы (например, по уровню ответственности или влияния на решения), то стоит определить основные группы\сегменты и посмотреть статистику ответов по ним. Это позволит изучить факторы вовлеченности более глобально и понять, где именно есть проблемы.

№12. Отсутствие какой-либо обратной связи после опроса

Компании, где корпоративная культура построена в том числе на открытости и честности, всегда выигрывают. А те, где руководители вовремя предоставляют обратную связь, выигрывают вдвойне. Потому что и сотрудник понимает, в каком направлении развиваться, и управляющий знает, что он делает все возможное, чтобы помочь подчиненному выйти из кризисной ситуации.

Как нужно

То же самое касается опросов. Важно показать сотрудникам, какие проблемы или положительные стороны по части вовлеченности вы узнали, что сейчас работает плохо, над чем планируете работать и какой план действий разработали. Это, кстати, также повышает eNPS персонала.

Прежде чем составлять и проводить опросы вовлеченности персонала, перечитайте эту статью, чтобы уберечь себя от неприятных ситуаций и переделывания работы.

Удачи!