Rozwój pracowników w ramach systemu zarządzania strategicznego

Priorytety kluczowych pracowników zmieniają się, a wraz z tym pojawia się potrzeba nowych metodologii rozwoju pracowników, które dostosowują cele osobiste do celów korporacyjnych. Rozmawialiśmy z Cezarym Mączką, Chief Human Resources Officer, o tym, jakie strategie rozwoju pracowników wysuwają się na pierwszy plan i dlaczego należy zwrócić na nie uwagę, jeśli chce się szybko skalować swoją firmę.

Bardzo często menedżerowie nie rozumieją, że inwestowanie w pracowników to projekt długofalowy, który należy podjąć od razu, aby przyniósł efekty. Jak jednak budować komunikację z kierownictwem dotyczącą tego zagadnienia?

Jednym z największych „grzechów” HR-u jest brak zrozumienia biznesu. A przede wszystkim wskaźników, z którym menadżerowie żyją na co dzień: P&L, IRR, EBIT, CF, aktywa, pasywa. Wskaźniki to drogowskazy dla liderów jak działać. Inwestycja w pracownika powinna zatem być przedstawiana przez dział HR dokładnie w taki sam sposób. Co ta inwestycja przyniesie i w jakim czasie się zwróci? Nie jest to łatwe, ale kilka przykładów z mojej praktyki. W EdF Polska (część francuskiego giganta energetycznego) firma zdecydowała się na inwestycje w 3-letni plan szkoleniowo-rozwojowy pracowników. Dlaczego? Skonsolidowała stanowiska pracy z 76 do 16, podnosząc atrakcyjność i zwiększając odpowiedzialność pracownika. Wpłynęło to pozytywnie na ich wynagrodzenia, motywację i obniżoną retencję. W Budimeksie zainwestowano w rotacje międzynarodowe w ramach Grupy Ferrovial i skierowano pracowników do uczestnictwa w projektach w USA, UK czy Hiszpanii. Po 2-3 latach pracownicy wracali do Polski z zupełnie nowymi kompetencjami i świeżym spojrzeniem na proces budowlany. To dało też podstawę do budowy kadry w ościennych krajach.

W niestabilnych i zmiennych warunkach rynku europejskiego, ze względu na skutki pracy zdalnej, wojny i inne trudności, jakie strategie personalne radziłby Pan wdrożyć?

COVID-19 zmienił reguły gry. Wymusił pracę zdalną, hybrydową, ale przede wszystkim zmienił zasady funkcjonowania zespołów, stawiania i rozliczania celów, udzielania informacji zwrotnej, a także budowania sensu przynależności do organizacji. I właśnie, w takim otoczeniu strategia HR łączenia pracowników pracujących tradycyjnie „on-site” i tych hybrydowo, powinna być priorytetem. Jak uniknąć budowy dwóch światów – jak nie ulegać stereotypom, że osoba w biurze jest bardziej wydajna, oddana, łatwiej ją docenić. A ta pracująca „skądś” – celowo nie używam słowa „dom” – jest mniej wartościowa. To budowa nowej formy przywództwa, opartej na wzajemnym zaufaniu w warunkach ograniczonych interakcji międzyludzkich.

W środowisku pracy zdalnej i hybrydowej, jak specjaliści HR powinni angażować się w profesjonalne szkolenia pracowników?

Technologia nie jest tutaj przeszkodą, w wielu przypadkach wręcz pomaga. Ogranicza koszty – w tym logistyki i cateringu, pozwala przez to zaoferować szkolenia większej liczbie pracowników. Wymaga natomiast przeformatowania programów, skrócenia ich maksymalnie do 2,5-3 godzin dziennie, wprowadzenia interaktywnych narzędzi, breakout roomów, itp. Innymi słowy – krócej, ale intensywniej. To bardzo użyteczna forma szczególnie w trakcie onboardinu pracowników z rozproszonych organizacji, organizacji town-hall meetings, czy prezentacji firmowych wyników. Mniejsze znaczenie ma w trakcie integracji, gdzie jednak ten osobisty kontakt jest potrzebny. A zatem to kwestia zdrowego balansu.

Dlaczego specjalista ds. HR powinien w jak największym stopniu współpracować z zarządem nad strategicznym rozwojem firmy?

Rolą HR jest budowa strategicznej przewagi konkurencyjnej, wspieranie biznesu poprzez zatrudnianie, rozwijanie i motywowanie najlepszych dostępnych na rynku ludzi. Nie da się tego zrobić bez znajomości biznesu i jego wskaźników, o których mówiłem wcześniej. Wyznaję zasadę, że specjalista HR, który nie spędza co najmniej 75% czasu wśród swojej grupy klientów, a pracuje z biura lub zdalnie – powinien zmienić pracę. Jest więc oczywistym, że taki wszechstronny pracownik musi rozumieć firmę, otoczenie rynkowe i trendy.

Zarządzanie talentami jako przewaga konkurencyjna

Zarządzanie talentami to w zasadzie jeden z systemów rozwoju personelu. Jakie wartości musi wyznawać firma, aby ten system działał jak najlepiej?

Długie pytanie, a krótka odpowiedź. Przede wszystkim firma musi rozumieć, że rozwój pracownika i jego szkolenie to nie jest żadna nagroda. To jedynie narzędzie, które prowadzi do zwiększenia jego efektywności pracy. Inwestycja, która ma się przełożyć w przychód. Nie odnosiłbym się do wartości, a do dyscypliny. Jestem wielkim fanem książki weterana Navy Seals Jocko Willinka – „Discipline Equals Freedom: Field Manual”. Oto chodzi w rozwoju pracownika: diagnoza, plan, działanie, kontrola – czyli dyscyplina. Dyscyplina pracownika, menedżera i HR.

Współczesny pracownik, a zwłaszcza pracownik należący do „pokolenia Z” przychodzi do pracy nie tylko po to, by zarabiać pieniądze, ale także po to, by rozwijać się jako specjalista. Na tym etapie ważne jest, aby firma w pełni zrealizowała jego oczekiwania i zapewniła mu niezbędne warunki do rozwoju. Jaka jest rola specjalisty HR w tym łańcuchu? Za co powinien być odpowiedzialny i nad czym powinien pracować w pierwszej kolejności, aby przychodzące talenty nie straciły swojej „iskry” i chęci rozwoju?

Pokolenia się zmieniają i ich potrzeby także, ale nie zmieniają się narzędzia diagnostyczne, które oceniają na danym etapie te potrzeby. Jednym z tych podstawowych jest EVP – Employee Value Proposition, czyli odpowiedź na pytanie dlaczego pracownicy wybierają naszą firmę, a nie konkurencję. Dlaczego odchodzą do konkurencji, co nie zadziałało? Mówimy to o spojrzeniu strategicznym, a nie taktycznych działaniach. To właśnie EVP jest drogowskazem dla HR, w kontekście strategii firmy, jak poznać i zaadresować potrzeby pracowników.

Jaka powinna być nowoczesna strategia HR w zakresie pracy z talentami?

Gdybym znał odpowiedź na to pytanie napisałbym książkę i zarobił dużo pieniędzy Ale na serio… to kombinacja kultury organizacji, zdefiniowanego EVP i roli samego HR, który coraz bardziej odchodzi od funkcji kontrolnej do funkcji doradczej, coachingowej czy mentorskiej. Praca z talentem to trochę tak, jak bycie pilotem w samochodzie rajdowym – pokazujesz kierunek, ostrzegasz o ryzyku, ale to finalnie kierowca, który siedzi po Twojej lewej stronie bierze odpowiedzialność za prowadzenie samochodu.